Capital humano em empresa pequena de engenharia

quarta-feira, 7 \07\UTC novembro \07\UTC 2007 at 1:52 pm Deixe um comentário

Em uma cidade menor, quando um gerente manda seu colaborador para uma cidade maior para fazer um curso, o custo deste curso (curso, passagens, hotel, alimentação, transporte dentro da cidade, X dias de salário) é anotado como uma despesa qualquer, um custo? Imagine que este funcionário vai utilizar diretamente o conteúdo aprendido naquele curso durante os próximos 18 meses. E agora? O gerente vai pensar que aquele “custo” na verdade é um investimento, uma capitalização a juros compostos de cada real gasto, ou vai continuar pensando que é um custo qualquer, igual a conta de luz?O gerente sabe que é um investimento. Pode até se perguntar: e se o funcionário pedir demissão antes do tempo do projeto? E se o funcionário fizer um erro grave e tiver que ser demitido? E se o funcionário não der o retorno esperado? E se o projeto atrasar mesmo assim? Quais são as chances deste investimento dar um retorno? Afinal, quem responde pelo funcionário e pelo projeto é o gerente, e se alguma coisa acontecer errado, o gerente é o responsável.A “melhor coisa” neste caso é se resguardar. Não falar que o curso é um investimento, falar que é um custo. O gerente nem deve citar a palavra investimento. Assim ele está livrando sua cara. Se alguma coisa der errado no projeto, ou se o funcionário sair da empresa, o gerente do gerente não vai saber que um dia um funcionário fez um curso, e que isso “deu errado”.Aliás, a melhor coisa mesmo seria esconder que o funcionário existe. Imagine este cenário: um funcionário que não existe não faz um curso que não existe (que curso? não sei de nada). O salário do funcionário entra como custo de projeto. O curso entra como custo de projeto. Se o funcionário José sair da empresa, o gerente adquire outro José no mercado no dia seguinte. No próximo mês, não fez diferença alguma: o projeto continua com o mesmo número de pessoas, o número de contra-cheques continua igual, o gerente do gerente nem vai perceber.Isso me traz uma nova idéia: camadas de abstração dentro da empresa. O gerente do projeto se torna uma nova camada de abstração, com inputs e outputs. O gerente do gerente não precisa saber o que acontece dentro do setor de desenvolvimento: ele apenas coloca inputs no gerente de projeto e colhe os outputs. Um problema deste modelo é que todos os gastos são apresentados para a camada superior como custos (nenhum é apresentado como investimento, já que isso pode colocar o gerente em cheque), mas fica difícil justificar tanto custo e pouco retorno a curto prazo. Se por um lado o gerente salva sua pele escondendo quaisquer insucessos da equipe, ele se torna objeto de pressão por resultados a curto prazo. Assim fica muito mais difícil justificar cursos para os colaboradores, uma atualização de conhecimento, um almoço diferente para comemoração de uma etapa concluída do projeto, ou a compra de equipamentos novos ou diferentes dos que têm sido usados.Um segundo problema é a renovação da equipe. Quando o gerente esconde a sua equipe, fica mais fácil esconder que um funcionário saiu. A saída de um funcionário pode gerar um custo enorme, dependendo de quanto a empresa tenha investido tempo e dinheiro naquela pessoa, e do custo de oportunidade que isso gera (em atraso de projeto, em novo investimento para contratar outra pessoa, e muitos outros custos). O gerente sabe que não consegue encontrar um funcionário igual no dia seguinte, mas precisa esconder a todo custo que um funcionário está saindo. Então ele pensa “preciso conseguir outro José, tão bom quanto, tão especializado quanto, que queira ganhar exatamente o mesmo salário ou menos se possível, e que goste de grandiosos desafios”. É claro que ele acaba pegando o primeiro ou o segundo zé mané que bate à porta, sem saber nada sobre o cara, às vezes sem ter indicações convincentes de pessoas que o conheçam.O terceiro problema, e mais grave, é se acostumar com os dois primeiros problemas. Quando a empresa é um lugar difícil de se trabalhar, onde os gerentes (por definição, tecnicamente atrasados, já que sua função é trabalhar com a Comunicação e não ser Treinador Técnico da equipe) não levam a sério as reclamações e solicitações da sua equipe, onde o trabalho não é seccionado em etapas verificáveis e comemoráveis (acabei de inventar esta palavra), onde as prioridades são freqüentemente reajustadas de forma irresponsável, é freqüente a renovação da equipe. Havendo renovação da equipe, não há justificativa para investimentos, o que leva de volta ao primeiro problema (visão de curto prazo).Sugestão de leitura: livro Peopleware: Productive Projects and Teams, por Tom DeMarco e Timothy Lister, 2 edição, capítulo 31.ae

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