Posts tagged ‘empregos’

Sinal vermelho

“Many large IT shops… work like the Dead Sea. New hires are brought in as management deems it necessary. Their qualifications… will tend to vary quite a bit, depending upon current needs, employee departure, the personnel budget, and the general hiring ability of those doing the hiring. All things being equal, the general competency of the IT department should have roughly the same distribution as the incoming hires. Instead, what happens is that the more talented and effective IT engineers are the ones most likely to leave — to evaporate, if you will. They are the ones least likely to put up with the frequent stupidities and workplace problems that plague large organizations; they are also the ones most likely to have other opportunities that they can readily move to. What tends to remain behind is the ‘residue’ — the least talented and effective IT engineers.”

Fonte: http://it.slashdot.org/article.pl?sid=08/04/12/2241216&from=rss

domingo, 13 \13\UTC abril \13\UTC 2008 at 11:14 pm Deixe um comentário

Quanto ganharam os executivos da Apple em 2007

No último dia 22 a Apple divulgou a compensação recebida por seus executivos durante 2007.

Steve Jobs continua com o salário de US$1,00, porém ele possui 5,5 milhões de ações da Apple.

A imagem abaixo foi retirada do formulário que a Apple divulgou. Os valores estão em dólares. Clique na imagem para vê-la completamente.

salarios-executivos-apple-2007.png

terça-feira, 29 \29\UTC janeiro \29\UTC 2008 at 10:42 am Deixe um comentário

Capital humano em empresa pequena de engenharia

Em uma cidade menor, quando um gerente manda seu colaborador para uma cidade maior para fazer um curso, o custo deste curso (curso, passagens, hotel, alimentação, transporte dentro da cidade, X dias de salário) é anotado como uma despesa qualquer, um custo? Imagine que este funcionário vai utilizar diretamente o conteúdo aprendido naquele curso durante os próximos 18 meses. E agora? O gerente vai pensar que aquele “custo” na verdade é um investimento, uma capitalização a juros compostos de cada real gasto, ou vai continuar pensando que é um custo qualquer, igual a conta de luz?O gerente sabe que é um investimento. Pode até se perguntar: e se o funcionário pedir demissão antes do tempo do projeto? E se o funcionário fizer um erro grave e tiver que ser demitido? E se o funcionário não der o retorno esperado? E se o projeto atrasar mesmo assim? Quais são as chances deste investimento dar um retorno? Afinal, quem responde pelo funcionário e pelo projeto é o gerente, e se alguma coisa acontecer errado, o gerente é o responsável.A “melhor coisa” neste caso é se resguardar. Não falar que o curso é um investimento, falar que é um custo. O gerente nem deve citar a palavra investimento. Assim ele está livrando sua cara. Se alguma coisa der errado no projeto, ou se o funcionário sair da empresa, o gerente do gerente não vai saber que um dia um funcionário fez um curso, e que isso “deu errado”.Aliás, a melhor coisa mesmo seria esconder que o funcionário existe. Imagine este cenário: um funcionário que não existe não faz um curso que não existe (que curso? não sei de nada). O salário do funcionário entra como custo de projeto. O curso entra como custo de projeto. Se o funcionário José sair da empresa, o gerente adquire outro José no mercado no dia seguinte. No próximo mês, não fez diferença alguma: o projeto continua com o mesmo número de pessoas, o número de contra-cheques continua igual, o gerente do gerente nem vai perceber.Isso me traz uma nova idéia: camadas de abstração dentro da empresa. O gerente do projeto se torna uma nova camada de abstração, com inputs e outputs. O gerente do gerente não precisa saber o que acontece dentro do setor de desenvolvimento: ele apenas coloca inputs no gerente de projeto e colhe os outputs. Um problema deste modelo é que todos os gastos são apresentados para a camada superior como custos (nenhum é apresentado como investimento, já que isso pode colocar o gerente em cheque), mas fica difícil justificar tanto custo e pouco retorno a curto prazo. Se por um lado o gerente salva sua pele escondendo quaisquer insucessos da equipe, ele se torna objeto de pressão por resultados a curto prazo. Assim fica muito mais difícil justificar cursos para os colaboradores, uma atualização de conhecimento, um almoço diferente para comemoração de uma etapa concluída do projeto, ou a compra de equipamentos novos ou diferentes dos que têm sido usados.Um segundo problema é a renovação da equipe. Quando o gerente esconde a sua equipe, fica mais fácil esconder que um funcionário saiu. A saída de um funcionário pode gerar um custo enorme, dependendo de quanto a empresa tenha investido tempo e dinheiro naquela pessoa, e do custo de oportunidade que isso gera (em atraso de projeto, em novo investimento para contratar outra pessoa, e muitos outros custos). O gerente sabe que não consegue encontrar um funcionário igual no dia seguinte, mas precisa esconder a todo custo que um funcionário está saindo. Então ele pensa “preciso conseguir outro José, tão bom quanto, tão especializado quanto, que queira ganhar exatamente o mesmo salário ou menos se possível, e que goste de grandiosos desafios”. É claro que ele acaba pegando o primeiro ou o segundo zé mané que bate à porta, sem saber nada sobre o cara, às vezes sem ter indicações convincentes de pessoas que o conheçam.O terceiro problema, e mais grave, é se acostumar com os dois primeiros problemas. Quando a empresa é um lugar difícil de se trabalhar, onde os gerentes (por definição, tecnicamente atrasados, já que sua função é trabalhar com a Comunicação e não ser Treinador Técnico da equipe) não levam a sério as reclamações e solicitações da sua equipe, onde o trabalho não é seccionado em etapas verificáveis e comemoráveis (acabei de inventar esta palavra), onde as prioridades são freqüentemente reajustadas de forma irresponsável, é freqüente a renovação da equipe. Havendo renovação da equipe, não há justificativa para investimentos, o que leva de volta ao primeiro problema (visão de curto prazo).Sugestão de leitura: livro Peopleware: Productive Projects and Teams, por Tom DeMarco e Timothy Lister, 2 edição, capítulo 31.ae

quarta-feira, 7 \07\UTC novembro \07\UTC 2007 at 1:52 pm Deixe um comentário


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